案例：利用长期激励计划推动合伙人制

一家快消行业的上市企业，目前在大中华区拥有超过400家门店。由于成本增加、市场竞争激烈和国内经济增长速度放缓的多重影响，该公司的营业利润显著下滑，股价也徘徊在上市以来的低位。在此局面下，CEO希望培养员工的合伙人心态，以此促进新的商业模式，推动公司转型。

该公司之前已经采用了年度奖金与股票期权相结合的激励方式，但未能对高层管理人员和长期服务于公司的员工产生有效的激励作用。

通过切实的股权激励手段，培养员工的合伙人心态，并增加高层管理人员与公司之间的利益绑定；

允许未来的业务领袖能够拥有公司的所有权，鼓励其将公司的利益视作自己的利益，在公司成功时一同分享果实。

在股价上升时，为激励计划的参与者提供可观的长期激励升值空间，使其总薪酬的竞争力可以达到市场高分位水平。

在可能出现的股权稀释、现金流等问题中取得平衡。

研究长期激励的相关市场实践，讨论应该特别借鉴或需要避免的要点。

与CEO和项目团队深入讨论有可能影响整个设计的各种因素，包括：如何提升员工的参与感、不同的长期激励工具对股价的影响、利润和亏损、上市公司信息披露要求、薪酬竞争力、员工心理预期等。

为不同职级的员工（例如高管、业务主管、新业务开发主管、后台部门主管等）分别匹配最合适的长期激励工具。

设计能够提升员工的所有者心态、合伙人心态的要点。

建议从年度奖金中划出一部分作为长期激励的资金来源，并消解中层管理人员对股权激励计划的疑虑。

对长期激励计划作出跨度为十年的成本预估和情景分析，保证该计划足以可持续地激发员工的合伙人心态，但亦不至于过度。

设计长期激励的失效条款，并对如何处理不同类型的离职员工手中的股权提出建议。

提供计划实施中的考量要点，帮助公司推行该计划。

董事会及薪酬委员会批准该长期激励计划，将其列为公司转型的重点。

该长期激励计划推行两年后，公司的营业利润增长了86%，公司股价较实施计划时已上涨38%。

由于员工的关键绩效指标完成情况将影响最终的期权归属数量，公司需要在每个绩效周期开始时，仔细设定相关的关键绩效指标，并慎重考虑对应的权重（下表仅作示例）：

绩效周期开始时，公司亦需要为每个关键绩效指标设定相应的完成目标，即门槛值、目标值、最大值。关键绩效指标最终的完成情况，将与期权归属的额度对应（下表仅作示例）：

假设五年内公司股价走势如图所示，当关键绩效指标达到目标值时（以下数据仅作示例）：

目标奖金的比例由对标的市场薪酬水平和员工对公司利润的贡献度共同决定。

不同的奖金考量包括：

示例：员工A的目标激励额度基于税前利润增长额决定（以下数据仅作示例）：

对于参与长期激励计划的员工而言，如果其年度总奖金额度超过了年度固定薪酬的30%，则需要将超额部分中的60%递延为限制性股票，并在三年后一次性发放（该数据仅作示例）。

在计算出各个员工对应的激励额度后，递延的部分将会以当时的股价换算为限制性股票的数量。

该限制性股票在三年后一次性发放时，要求员工在此期间保持良好的绩效表现。员工将以股权的形式获得激励，其面值将取决于归属时的股价。